分析新政策形势下建筑企业如何向工程总承包转型升级?

2022年09月01日


总承包模式存在的问题和困难


一、政策环境尚需完善

从政策层面看,工程总承包模式缺乏针对性的相关法律文件。在工程总承包项目的招投标规则、市场准入条件、合同价格结算等方面缺乏针对性。各部委和地方政府推动 EPC 项目的文件法规不统一。如初步设计企业能否参与工程总承包项目,住建部发布了《住房建设和市政基础设施工程总承包管理办法》,但地方法规不统一,浙江、湖北、广东、湖南等省市允许参加;北京、上海不允许参加。这将导致总承包商不得在一个地方和另一个地方作业。

如总承包方的资质要求。住建部发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》,但地方性法规并不统一,广西、广东、湖北、 湖南、吉林、上海、浙江等省市允许具有单一资质的企业承接 EPC 项目;北京(在装配施工领域)和天津(但不禁止单一资格组建财团)需要同时具备两项资质。


二、传统的观念较难改变


业主的惯性思维和观念

受传统施工模式的影响,部分业主不根据工程总预算来确定工程总承包合同价格,但按传统的施工模式,总承包方在项目实施全过程中的方案优化和整体协调的“智能价值”无法体现出来。部分业主为 “EPC”而 EPC。采购、施工等合同协商后,由总承包方签订合同并对项目合同进行管理。E P C 合同价格成为 E(设计)P(采购)C(施工)三个阶段的总价。

在民用建筑领域,概念设计、方案设计和建筑设计仍然是业主不能完全放手的关键环节,也是工程总承包模式推广过程 中遇到的实际问题之一。


施工企业的惯性思维

施工企业传统的工程管理理念短期内难以改变。同时,他们对工程总承包项目管理模式的认识不到位。很多施工企业拓展工程总承包项目业务,普遍沿用传统的施工管理模式,没有建立相应的项目管理体系,不了解工程总承包项目管理模式,缺乏专 业的管理团队,导致管理能力差和实施效果差的意义。

缺乏工程总承包项目优势方面的经验。工程总承包项目优化设计和施工企 业节约成本方面的经验,导致对 EPC 项目优势认识不足,对招投标、设计、采购和项目建设的澄清不够,而忽视了应用管理技术工具和信息技术的重要性。因此,目前尚不清楚工程总承包业务发展模式是公司层面的集成创新,还是小前端大后端的无缝连接,令人困惑。

工程总承包项目的风险承受能力不足。施工企业缺乏 EPC 项目风险评估的 思路和经验,表现在对市场无所适从,投标报价不足,在实施过程中容易失控。因此,一些企业放弃了需要固定价格招标的EPC 项目,选择参与一些类似费率的投标,标准项目偏离了国际通用模式。


工程总承包的实施路径


目前,建筑企业传统的“导师制”人才培养模式效率低下,不能满足企业业务发展和人才成长的需要。施工企业需要专门的部门和力量来建设人才队伍,培养和发展人才,企业自身也需要加强经验总结。


因此,如何谋划开篇,是建筑企业需要思考的核心问题。从总价控制、工期保证、质量使用功能等方面,明确 EPC 管理核心,EPC 模式,以提高服务水平为核心,以创新为灵魂,以全面协调为实现手段,是一种高度集成的施工管理模式管理企业。认识 EPC 模式的本质,对企业的宏观发展方向决策有重要意义。


一、明确总承包业务定位

施工企业需要结合长期发展战略、主营业务范围和实际能力,研究判断市场总承包模式的发展,明确总承包业务板块的定位和发展方向,制定中长期发展目标和战略政策,为企业并购奠定基础。


二、做好业务板块顶层设计

施工企业需要进行总承包业务板块顶层设计。可根据实际资质和业务能力水平,设立归口协调管理部门或分公司或子公司,明确实施机构的战略地位和职责,与其他职能部门和业务板块合作,形成一致的发展战略系统。执行机构应当按照职责分工建立全面管理制度,制定详细的中 长期和年度发展目标和实施战略。


三、建立和实施内部运营管理体系

施工企业要发展总承包业务流程,加强内部控制,确保管理部门或分公司、子公司等业务部门的集中协调,相互支持, 密切配合,建立绩效管理机制,细化指标,实施有效的指导、约束和激励。


四、专业队伍建设

在 EPC 模式下,除了施工企业擅长的施工协调和管理能力外,设计能力和设备制造采 购能力也是非常重要的。因此,施工企业在建设专业队伍时,需要弥补不足,强化优势,更加注重薄弱环节,如设置独立的设计管理 部门和合同采购部门,加强队伍培训,增强领导意识,不断总结和提高设计、计划管理、采购或制造能力;培养风电、化工等成熟领域的工艺设计能力。

项目负责人应是具有行业背景和较强管理协调 能力的复合型管理者。施工企业应注重培养高素质、高层次的项目领导者,不断挖掘和储备专业人才,形成人才梯队,为以后项目的 大规模开发打下坚实的基础。


五、外部资源的获取与整合

建筑企业在培育自身能力的同时,也要成为资源整合者,广泛整合专业领域的设计机构和设备制造企业, 提高整体实施能力,满足业主需求。

积极引导建设方观念的改变。目前国内施工方往往要求设计、 施工、采购分开进行,以获取各种特殊的优势资源,对总承包整体交付模式持谨慎、质疑的态度。建筑企业要充分发挥品牌影响力, 引导业主,以国家政策为指导,推动建立有序市场,有利于自身业务发展和建筑业健康多元发展。


六、注重风险控制

相较于传统施工模式,建筑施工企业在参与设计、采购等并不擅长的环节,会承担更多风险。

因此应注重项目全生命周期的风险控制,如前期深入挖掘项目信息,组织财务、法律合约、设计、工程、制造等各专业人员对项目进行综合评价,关注项目合法合规性、操作重难点,识别项目风险点,提出风险控制措施,及时与业主协商;项目开展过程中,发挥组织协调管理能力,发挥自身施工管理水平, 同时筛选具备与项目相匹配的专项分包商和供应商,严格把控,合理转移风险。


综上所述,工程总承包模式并不是各建设环节简单叠加,也不是某个环节为重点牵头方统一管理,而是在特定组织架构支撑下, 具备各环节工作背景、专业能力的团队协同作用,给业主提供一个总价控制、工期保证、满足使用功能和质量要求的特殊服务的集成。

随着改革的不断深入,体制的不断完善,市场的逐步成熟,各级政府部门的协调运作,以及施工企业管理能力的提高,施工企业需要调整战略布局,做好顶层设计,建立专项运营管理体系,充分发挥专业优势,有效整合资源,以风险控制为根本,提高核心能力,积极探索转型升级之路,共同促进建筑业的健康蓬勃发展。


本文来源于建设传递,有删改,如涉及版权问题请及时联系处理。


携手并进,共建中国互联网产融信用新生态

  • 1 浙公网安备 33010802009372号 浙ICP备18032966号

    工保科技(浙江)有限公司版权所有 © 2014~2022

    免责声明 | 网站地图

    400-800-5100 商务合作